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IBM项目管理

书里的敏捷不谈管理者的角色，而是谈教练/促进者。本文首先解说了各行业通常意义上的项目经理角色，然后试图将其与敏捷中的教练/促进者角色相对应。在这一探讨中，本文也试图拓宽教练/促进者的工作范围。在探讨敏捷中的项目经理角色前，让我们首先看看各行业中到底为什么需要管理者。1.人无完人人类头脑的工作方式是非常复杂的。世上没有两个脑袋想法一模一样。就像两个指纹绝对不可能重合，两个个体的工作方式也不可能哪怕90%合辙。美妙的自然，创造出如此多而各不相同的个体，实在让人赞叹。但是，商业目标对所有利益相关方都保持“唯一而相同”。这里提到的人，代表所有参与项目的利益相关方，他们来自不同部门，如（a）项目团队成员

优秀的IT项目管理者决定着业务举措的最终成败，但真正的顶尖人才还需要具备独特的综合性技能储备——既包括硬技术水平、又拥有软技能素养。在今天的文章中，我们将一同了解招募项目管理专家时需要关注的八项核心技能。随着全球经济逐步走出衰退泥潭，企业对于项目管理专家的需求也呈现出一路飙升之势。为与关键性业务相关的IT项目找到理想的项目管理人才往往难度极高，因为正确的人选不仅需要具备过硬的技术水平、同时也需拥有良好的软技能储备。除了我们所熟知的各项要求——例如关注细节、把握流程、时间管理以及同时处理多项任务的能力——还有一部分不太明显但却同样重要的关键性技能，正是这些素养决定了一位管理者到底止步于优秀、还是

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如何做好时间管理?一直是管理中一项关键内容。本期分享会以项目时间管理的六个阶段为主线，分别介绍活动定义、活动排序、资源估算、历时估算、计划制定、进度控制的方法与经验，及如何在项目中实践。其中要点如：1)利用WBS管好项目的人与事; 2)前导图法排序活动; 3)RBS与人员技能矩阵的应用;4)怎么准确估算工期; 5)如何抓好项目关键路径; 6)保障进度计划的方法; 7)时间管理的建议与思考

火龙果软件工程技术中心  对于短期的Web小型项目，无论是开发周期、成本，还是技术上都有很大的风险。然而许多人对此认识不足，导致项目失败，或是产品发布日期一拖再拖、成本大幅上升，或是匆忙发布后漏洞百出。本文从项目管理的角度说明，即使在小型项目中，项目经理也不能将项目全权委托给技术主管，而应当建立合适的体制，从几个方面对项目进行控制，这样才能保证项目的顺利进行。通常的项目体制不适合短期开发在大型机上花费几年的时间构建大型系统时，项目经理通常仅负责一个项目，手下也聚集着许多软件工程师。在需求定义阶段，项目经理直接与客户进行交涉，在需求定义中发挥着领导的作用。这种体制本来十分理想，但对于开发期间只有